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Tu empresa ya tiene obligaciones sobre transparencia salarial, aunque España no haya aprobado ninguna ley

El pasado 7 de junio de 2026 venció el plazo que tenía España para adaptar su normativa a la Directiva europea sobre transparencia salarial. No lo ha hecho. No hay ley aprobada, ni siquiera un borrador definitivo. Sin embargo, esto no significa que las empresas estén a salvo.

Porque la norma europea ya produce efectos. Y lo que muchas compañías no saben todavía es que, desde esa fecha, cualquier trabajador puede exigir ante los tribunales el cumplimiento de las obligaciones más claras de la Directiva, aunque el legislador español haya mirado para otro lado.

¿De qué estamos hablando exactamente?

La Directiva (UE) 2023/970 busca reducir la brecha salarial entre hombres y mujeres a través de algo concreto: más información y más transparencia. No se trata de fijar salarios iguales por decreto, sino de obligar a las empresas a mostrar sus cartas: qué pagan, a quién, y si hay diferencias entre géneros que no puedan explicarse de forma objetiva.

¿Qué obliga a hacer la normativa?

Estas son las principales exigencias que ya pesan sobre las empresas:

Publicar el salario en las ofertas de empleo. Desde que la Directiva es aplicable, las empresas deben informar a los candidatos —antes de la entrevista— del salario o la horquilla salarial del puesto. El objetivo es claro: eliminar la asimetría de información que ha perjudicado históricamente a las mujeres en la negociación.

Informar a los empleados sobre cómo se determina su salario. Cualquier trabajador tiene derecho a conocer los criterios que se usan para fijar y revisar las retribuciones. Y a pedir información sobre qué cobran, en promedio, sus compañeros que desempeñan un trabajo de igual valor.

Elaborar informes de brecha salarial. Las empresas de más de 250 trabajadores deberán publicar un informe anual con datos sobre la diferencia retributiva entre hombres y mujeres. Para las de entre 100 y 249 empleados, el informe será trienal.

Actuar si la brecha supera el 5%. Si el análisis revela una diferencia salarial de género superior al 5% que no pueda justificarse con criterios objetivos, la empresa estará obligada a tomar medidas correctoras, en colaboración con la representación legal de los trabajadores.

Tu empresa ya tiene obligaciones sobre transparencia salarial, aunque España no haya aprobado ninguna ley

¿Y si mi empresa tiene menos de 100 trabajadores?

Esta es probablemente la pregunta más habitual en el tejido empresarial español, donde la inmensa mayoría de las compañías son pymes. La respuesta corta es: también te afecta, aunque con menos carga que a las grandes.

Lo que sí aplica a todas las empresas, sin importar el tamaño:

La Directiva no hace distinciones cuando se trata de transparencia en la contratación y en la relación laboral cotidiana. Estas obligaciones son universales:

  • Publicar el salario en las ofertas de empleo. Sea cual sea el tamaño de tu plantilla, los candidatos tienen derecho a conocer la retribución o la banda salarial antes de la entrevista. Y queda explícitamente prohibido preguntarles cuánto cobraban en su trabajo anterior para basar la oferta en esa cifra.
  • Responder a los empleados cuando pregunten por su retribución. Cualquier trabajador puede solicitar por escrito información sobre su nivel salarial y sobre la media de lo que cobran sus compañeros en puestos de igual valor, desglosada por sexo. La empresa tiene la obligación de responder.
  • Eliminar las cláusulas de confidencialidad salarial. Si tus contratos incluyen una cláusula que prohíbe a los empleados hablar de su sueldo entre ellos, esa cláusula ya no es válida. La Directiva la considera nula de pleno derecho.

Lo que queda reservado para empresas más grandes:

La obligación de elaborar y publicar informes periódicos sobre la brecha salarial de género solo entra en juego a partir de los 100 trabajadores. Las empresas de entre 100 y 149 empleados deberán presentar su primer informe antes de junio de 2031; las de 150 a 249, antes de junio de 2027; y las de 250 o más, con carácter anual desde 2027.

Una advertencia importante para las pymes: cuando España apruebe su propia ley de transposición —que llegará tarde o temprano—, el legislador nacional tiene margen para ampliar estas obligaciones e imponerlas también a empresas más pequeñas. No sería la primera vez que España va más allá de lo que exige la directiva europea. Conviene estar preparados.

El problema real: España no ha aprobado la ley, pero los efectos ya están aquí

El Gobierno español lleva meses en fase de «consulta previa» sin haber aprobado nada. Esto puede dar una falsa sensación de tranquilidad: si no hay ley española, no hay obligación.

Ese razonamiento es incorrecto.

Cuando un país de la UE no transpone una directiva en el plazo fijado, los tribunales pueden aplicar directamente los preceptos de esa directiva que sean suficientemente claros e incondicionales. Y varios de los que acabamos de describir lo son. Un trabajador que hoy pida a su empresa información sobre la retribución de sus compañeros, y no la reciba, podría reclamar ante los juzgados con la Directiva como respaldo, sin esperar a que España legisle.

A esto se suma que, cuando España apruebe finalmente su propia norma, es probable que exija el cumplimiento retroactivo de ciertas medidas. Las empresas que hayan avanzado ya en la materia estarán en una posición mucho mejor.

¿Qué puede hacer su empresa ahora?

No hay que esperar a que el BOE publique una ley. Hay pasos concretos que se pueden dar ya:

  • Revisar la política retributiva interna y verificar si existen diferencias salariales entre hombres y mujeres en puestos equivalentes.
  • Documentar los criterios que se usan para fijar y revisar los salarios.
  • Adaptar las ofertas de empleo para incluir la retribución o la banda salarial.
  • Preparar un protocolo de respuesta a solicitudes de información retributiva por parte de los empleados.
  • Anticipar el informe de brecha salarial si la plantilla supera los 100 trabajadores.

En conclusión

La transparencia salarial ha dejado de ser una aspiración futura para convertirse en una obligación presente. El hecho de que España no haya aprobado su ley no protege a las empresas; al contrario, las deja en una situación de mayor incertidumbre porque no tienen una norma nacional clara a la que acogerse.

Revisar la estructura retributiva, documentar los criterios internos y adaptar los procesos de selección son medidas que no solo reducen el riesgo legal, sino que también mejoran la reputación de la empresa como empleadora.

Si tienes dudas sobre cómo afecta esta normativa a tu empresa o quieres revisar tu situación actual, en Castro Naranjo Infante podemos ayudarte.


Castro Naranjo Infante — Asesoramiento Legal, Fiscal y Laboral www.castro-naranjoinfante.es

Una noticia que recibimos con orgullo

El diario ABC ha publicado una información que nos hace especial ilusión compartir por su significado personal y profesional.

Estanislao Naranjo Infante, abogado y nieto de Blas Infante, presidirá la Fundación Instituto de la Diáspora Andaluza en el Exterior-Indaex, una entidad nacida para impulsar el estudio, la conexión y la preservación del vínculo entre Andalucía y sus comunidades en el exterior.

En Castro Naranjo Infante vivimos esta noticia de forma cercana porque Estanislao Naranjo Infante es socio fundador de la firma, y su trayectoria siempre ha estado ligada a la defensa y promoción de la realidad andaluza desde un enfoque serio y de largo recorrido.

Estanislao Naranjo Infante

Qué es la Fundación Instituto de la Diáspora Andaluza en el Exterior Indaex

La fundación se inscribe con fines de interés general centrados en la diáspora andaluza, con objetivos que incluyen:

  • El estudio e investigación de la diáspora andaluza
  • La medición, análisis y publicación de datos sobre la diáspora
  • El apoyo y la conexión de comunidades andaluzas en el exterior
  • La promoción de la cultura andaluza
  • La recuperación y preservación del patrimonio de la diáspora
  • El análisis de necesidades y vías de apoyo

Es un planteamiento que combina identidad, cultura y comunidad con un componente especialmente relevante, el trabajo con datos, análisis y publicación de información que permita comprender mejor esa realidad y actuar con criterio.

Domicilio, ámbito y dotación inicial

El domicilio de la fundación queda establecido en el Paseo de las Delicias de Sevilla, y su ámbito de actuación se extiende principalmente a Andalucía.

La dotación inicial se fija en 30.000 euros, con un desembolso inicial de 7.500 euros, aportados por Estanislao Naranjo Infante y Rafael Escudero Moral a partes iguales hasta completar ese importe.

Patronato y clasificación como entidad de investigación

En el Patronato figura Estanislao Naranjo Infante como presidente, con Azahara-Josefa Alfaro Fernández como secretaria y Rafael Escudero Moral como tesorero.

La inscripción también encuadra a la fundación, por sus fines, como entidad de Investigación dentro del Registro de Fundaciones de Andalucía.

Noticia original

Puedes leer la noticia completa en ABC.

Registro horario digital obligatorio: lo que su empresa debe tener implantado o explicar a la Inspección de Trabajo

El registro de jornada lleva siendo obligatorio en España desde mayo de 2019. Sin embargo, 2026 supone un cambio de categoría: lo que hasta ahora se toleraba en papel o en una hoja de cálculo va a dejar de ser válido. El Ministerio de Trabajo está tramitando un Real Decreto que impone el fichaje digital como único formato aceptable, endurece los requisitos técnicos y, lo más relevante, multiplica las sanciones por trabajador afectado en lugar de por empresa.

Muchas compañías andaluzas siguen sin haber adaptado sus sistemas. Este artículo explica qué exige la norma, qué puede ocurrir si la Inspección llama, y qué pasos conviene dar ahora.

Qué dice la ley vigente y qué cambia en 2026

La obligación de control horario afecta a todas las empresas y personas autónomas con trabajadores a su cargo, con independencia de su tamaño o sector de actividad. No existen excepciones por número de empleados ni por modalidad de contrato. 

Esto es lo que hay sobre la mesa con la nueva normativa en tramitación:

El fichaje digital pasa a ser obligatorio, se prohíbe el papel y las hojas Excel, se exige que cualquier modificación en el registro deje un rastro digital inmutable, y las sanciones se aplican por trabajador afectado en lugar de por empresa. Además, la Inspección de Trabajo podrá acceder de manera telemática a los registros en tiempo real. 

Un dato técnico que conviene tener claro: los registros deben reflejar la jornada real, sin posibilidad de alteración posterior, y estar disponibles tanto para las personas trabajadoras como para la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. Los datos deben conservarse durante al menos cuatro años y poder consultarse de forma inmediata, eliminando el margen de preparación documental ante una actuación inspectora. 

Registro horario digital obligatorio

Qué puede pedir la Inspección y qué ocurre si no hay respuesta

Una actuación inspectora en materia de registro horario puede desencadenarse de tres maneras: de oficio, a través de una denuncia anónima de un trabajador o extrabajador, o como consecuencia de una reclamación por horas extraordinarias impagadas.

Las consecuencias de no tener el sistema en regla son dobles. En primer lugar, la sanción administrativa: el incumplimiento del registro de jornada es infracción grave según el artículo 7.5 de la LISOS, con multas de 751 a 7.500 euros por centro de trabajo, que en caso de reincidencia o especial gravedad puede alcanzar la calificación de muy grave, con sanciones de hasta 225.018 euros. 

En segundo lugar, y esto es lo que más impacto tiene en la práctica, si la empresa no dispone de registro horario, la carga de la prueba se invierte: según la doctrina del Tribunal Supremo, la empresa debe demostrar las horas realmente trabajadas. Sin registro, se presumen ciertas las alegaciones del trabajador. Eso convierte cualquier reclamación posterior por horas extra en un pleito casi indefendible. 

Con la nueva normativa en tramitación, el impacto económico se multiplica: una empresa con 30 empleados sin registro pasaría de una multa máxima de 7.500 euros a hasta 225.000 euros, calculados por cada trabajador afectado. 

Lista de verificación: ¿está su empresa en regla?

Antes de que llegue cualquier visita de la Inspección, conviene revisar los siguientes puntos:

  • El registro de jornada existe y está activo para todos los trabajadores, incluidos los de teletrabajo, los itinerantes y los de tiempo parcial.
  • El sistema utilizado es digital, con sellado temporal automático y sin posibilidad de modificación retroactiva sin dejar rastro.
  • Los registros se conservan de forma accesible durante al menos cuatro años.
  • Los trabajadores tienen acceso a sus propios registros.
  • Las horas extraordinarias realizadas están registradas e identificadas como tales, con indicación de si se compensan con salario o con descanso.
  • Los desplazamientos entre clientes o centros de trabajo están computados como tiempo de trabajo efectivo. 

Si alguno de estos puntos no está cubierto, la empresa tiene una exposición real.

Cuándo actuar

Una vez publicado el Real Decreto en el BOE, entrará en vigor tras el plazo legal estándar de 20 días, sin periodo de adaptación adicional para las empresas. No hay margen para improvisar. 

El momento de revisar la situación es ahora, antes de que la norma entre en vigor y antes de que cualquier incidencia con un empleado ponga el foco de la Inspección sobre la empresa.

Desde Castro Naranjo Infante asesoramos a empresas en el cumplimiento de su normativa laboral y en la defensa ante actuaciones inspectoras. Si quiere saber si su empresa está en regla, puede contactar con nosotros para una revisión sin compromiso.

La regularización extraordinaria de 2026: quién puede pedirla, hasta cuándo y qué errores evitar

El 14 de abril de 2026 el Consejo de Ministros aprobó la mayor regularización de extranjeros en España desde 2005. Dos días después, el 16 de abril, entró en vigor el Real Decreto 316/2026, abriendo una ventana de apenas dos meses y medio para que cientos de miles de personas en situación irregular puedan obtener un permiso de residencia y trabajo. El plazo cierra el 30 de junio. No habrá prórroga.

Si usted o alguien de su entorno podría estar en esta situación, le conviene leer este artículo antes de dar cualquier paso.

¿A quién va dirigida esta regularización?

La norma abre dos vías diferenciadas, dependiendo de la situación de cada persona:

Vía 1: Solicitantes de protección internacional (asilo)

Pueden acogerse quienes presentaron una solicitud de asilo antes del 1 de enero de 2026, independientemente de que esté resuelta, pendiente o incluso denegada. No es necesario renunciar al procedimiento de asilo en curso para solicitar la regularización.

Vía 2: Personas en situación irregular general

Pueden acogerse quienes se encontraban en España antes del 1 de enero de 2026 en situación administrativa irregular, siempre que no tengan ninguna autorización de residencia vigente ni ningún expediente en trámite en el momento de presentar la solicitud.

En ambos casos, el permiso que se concede es una autorización de residencia y trabajo por un año, prorrogable mediante las vías ordinarias del Reglamento de Extranjería.

Requisitos generales: lo que hay que acreditar

Los requisitos son comunes a ambas vías, con algunas diferencias en los detalles:

  • Ser mayor de edad.
  • Haber llegado a España antes del 1 de enero de 2026.
  • Acreditar una permanencia ininterrumpida en España de al menos cinco meses anteriores a la fecha de presentación de la solicitud.
  • No tener antecedentes penales en España, en el país de origen ni en los países de residencia de los últimos cinco años.
  • No suponer una amenaza para el orden público, la seguridad o la salud pública.
  • No tener ninguna otra solicitud de residencia en trámite (salvo arraigo presentado antes de la entrada en vigor del Real Decreto).
  • Pagar la tasa correspondiente (38,28 euros con carácter general).

Para quienes no son solicitantes de asilo, además de los anteriores, es necesario acreditar al menos uno de estos tres supuestos:

  • Laboral: haber trabajado o tener un contrato o suma de contratos superior a 90 días en un año.
  • Familiar: convivir con hijos menores, ascendientes de primer grado o familiares con discapacidad.
  • Vulnerabilidad: la ley presume que toda persona en situación irregular se encuentra en situación de vulnerabilidad, por lo que basta acreditarlo mediante certificado de los servicios sociales o entidades inscritas en el RECEX.

Nota importante: quienes se encuentren en situación regular (por ejemplo, con un visado de estudiante, residente no lucrativo o búsqueda de empleo) no pueden acogerse a esta regularización, aunque hayan trabajado sin autorización.

Quién puede acogerse a la regularización extraordinaria de 2026, plazo límite y errores frecuentes que pueden tumbar el expediente.

La prueba de permanencia: el punto más delicado

La acreditación de los cinco meses de permanencia ininterrumpida es, en la práctica, el requisito que genera más problemas. El Real Decreto permite aportar cualquier documento público o privado que incluya el nombre completo del solicitante y una fecha. Pueden ser válidos:

  • Empadronamiento histórico (aunque por sí solo no es suficiente).
  • Facturas de compras, envíos de dinero o recarga del abono de transporte.
  • Justificantes médicos de la Seguridad Social.
  • Extractos bancarios.
  • Billetes de tren o avión dentro de España.
  • Registros de ONG o servicios sociales.

El error más frecuente en esta materia es presentar pocos documentos, dispersos o sin continuidad temporal. La Administración puede requerir más pruebas, y si el expediente no está bien preparado desde el inicio, los plazos se complican.

Plazos y funcionamiento del procedimiento

El plazo de solicitud va del 16 de abril al 30 de junio de 2026, tanto por vía telemática como de forma presencial (con cita previa en la oficina habilitada). Una vez admitida a trámite la solicitud, se activa automáticamente una autorización provisional para residir y trabajar en cualquier sector y en cualquier parte del territorio nacional. El plazo estimado para esa activación es de aproximadamente 15 días desde la admisión.

La Administración tiene un máximo de tres meses para resolver, aunque puede suspender ese plazo si solicita documentación adicional.

Los cinco errores más habituales que acaban con el expediente

1. Presentar sin revisar si hay un expediente en trámite.

Si existe una solicitud de residencia activa (renovación, arraigo, prórroga), la regularización no es compatible. Presentarla sin desistir previamente del otro expediente supone la inadmisión automática.

2. Confundir ‘estar en España antes del 1 de enero’ con el empadronamiento.

El padrón es un indicio, no una prueba suficiente por sí sola. Es necesario complementarlo con otros documentos que acrediten presencia real y continuada.

3. No gestionar a tiempo los certificados de antecedentes penales del extranjero.

Obtener estos certificados, legalizarlos y traducirlos puede llevar semanas. Quien espere a última hora corre el riesgo de quedarse fuera del plazo.

4. Presentar la solicitud con documentación incompleta o sin coherencia temporal.

Los documentos deben ser nominativos y fechados. Si hay huecos temporales en la acreditación de permanencia, la solicitud puede ser denegada o requerida, con el consiguiente retraso.

5. Actuar por urgencia sin analizar el caso individualmente.

Esta regularización no es automática ni universal. Hay perfiles que no encajan o que tienen una vía mejor. Presentar por impulso, sin revisar la situación concreta, puede cerrar puertas que de otro modo estarían abiertas.

En resumen

La regularización extraordinaria de 2026 es una oportunidad real para decenas de miles de personas que llevan años viviendo y trabajando en España sin poder regularizar su situación. Pero no es un trámite sencillo: exige cumplir requisitos concretos, reunir documentación específica y presentar un expediente sin errores en un plazo cerrado que no se va a ampliar.

Si cree que usted o alguien de su entorno podría beneficiarse de esta medida, lo más prudente es analizar el caso con detenimiento antes de presentar cualquier solicitud. Una revisión previa del expediente puede marcar la diferencia entre una resolución favorable y una denegación.

¿Tiene dudas sobre su caso?

Puede ponerse en contacto con nuestro despacho a través de los datos que encontrará en nuestra página web. Le atenderemos y analizaremos su situación sin compromiso.

Cómo deben usar la IA los bufetes (según el ICAM)

La reciente Guía de Buenas Prácticas del Ilustre Colegio de la Abogacía de Madrid (ICAM) sobre inteligencia artificial ha generado bastante interés.

Sin embargo, hay una cuestión clave que conviene aclarar desde el principio:

La guía no es una norma obligatoria, pero sí define con bastante claridad cómo se espera que los despachos utilicen la IA.

Por eso, más que leerla como un documento técnico, es más útil entender qué implica realmente en la práctica.

A continuación, se resumen sus principales recomendaciones de forma clara y aplicable.

La IA no sustituye al abogado

Este es el punto de partida de toda la guía.

La inteligencia artificial puede ayudar a:

  • Redactar borradores
  • Analizar documentos
  • Resumir información

Pero no sustituye el criterio jurídico.

La responsabilidad sigue siendo siempre del profesional.

Todo resultado de la IA debe revisarse

El ICAM insiste en la supervisión humana constante.

En la práctica, esto implica:

  • No confiar directamente en el resultado generado
  • Verificar la información
  • Evitar automatizar decisiones jurídicas relevantes

Es decir, la IA puede acelerar el trabajo, pero no elimina la revisión.

Cómo deben usar la IA los bufetes (según el ICAM)

No usar IA sin un análisis previo

Uno de los mensajes más relevantes (y menos evidentes) es que no se debe implantar IA de forma impulsiva.

Antes de utilizar una herramienta, el despacho debería analizar:

  • Qué problema quiere resolver
  • Qué alternativas existen
  • Qué riesgos asume
  • Qué garantías ofrece el proveedor

Esto cambia el enfoque: de “probar herramientas” a “tomar decisiones”.

Protección de datos y secreto profesional

Este es uno de los puntos más sensibles.

El uso de IA no puede comprometer la confidencialidad.

Por ello, la guía recomienda:

  • No introducir datos sensibles sin garantías claras
  • Revisar condiciones de uso
  • Asegurar el cumplimiento del RGPD

En la práctica, esto obliga a entender bien qué herramienta se está utilizando y cómo trata la información.

Transparencia con el cliente

El ICAM introduce un criterio relevante: el uso de IA debe ser transparente.

En determinados casos:

  • Puede ser necesario informar al cliente
  • Incluso recabar su consentimiento

Especialmente cuando hay datos personales o impacto en la estrategia del asunto.

Documentar el uso de la IA

Un aspecto poco habitual en muchos despachos.

La guía recomienda poder justificar:

  • Qué herramienta se ha utilizado
  • Para qué finalidad
  • Cómo se ha supervisado

Esto introduce un concepto clave: trazabilidad.

Formación del equipo

No basta con usar herramientas.

El ICAM insiste en que los profesionales deben:

  • Entender cómo funciona la IA
  • Conocer sus limitaciones
  • Identificar sus riesgos

Sin este conocimiento, el uso puede ser incorrecto aunque la herramienta sea adecuada.

Gestión de riesgos y cumplimiento

El uso de IA no es solo una cuestión tecnológica.

Debe integrarse dentro de un marco de control que incluya:

  • Evaluaciones de riesgo
  • Revisiones periódicas
  • Adaptación a normativa (AI Act, RGPD, etc.)

Esto sitúa la IA dentro de la gestión del despacho, no como algo aislado.

Conclusión

La guía del ICAM no impone obligaciones nuevas, pero sí establece un estándar claro de actuación.

Su aportación principal no es decir qué herramientas usar, sino cómo deben utilizarse.

Y el mensaje de fondo es muy relevante:

La ventaja no está en usar inteligencia artificial, sino en integrarla de forma correcta en el trabajo profesional.

Ahí es donde realmente se marca la diferencia entre despachos.

Tech fee

Tech fee: ¿valor real o subida encubierta de precios?

Cada vez más proveedores de servicios profesionales incorporan en sus presupuestos un tech fee: un recargo destinado a cubrir inversiones en software, automatización, inteligencia artificial, ciberseguridad o nuevas infraestructuras digitales. La justificación habitual es sencilla: la tecnología mejora el servicio y, por tanto, debe financiarse de forma explícita.

Sin embargo, para la empresa cliente la cuestión relevante no es si la tecnología es útil —porque en la mayoría de los casos lo es—, sino si ese suplemento adicional está económicamente justificado y si el reparto del valor generado es equilibrado.

Aceptar o rechazar un tech fee no debería ser una reacción intuitiva, sino el resultado de un análisis estructurado.

¿Coste estructural del proveedor o verdadero valor diferencial?

La primera distinción es esencial.

Hay tecnologías que constituyen hoy el estándar mínimo para competir en el mercado: herramientas básicas de gestión, almacenamiento seguro de información, comunicaciones digitales, acceso a bases de datos o sistemas de cumplimiento normativo. Estas inversiones forman parte del coste estructural del proveedor. En consecuencia, deberían estar integradas en su política general de precios.

Distinto es el caso en que la tecnología aporta una mejora concreta y específica para el cliente: por ejemplo, acceso a un portal personalizado, trazabilidad en tiempo real de los asuntos, análisis predictivo, reducción demostrable de tiempos o herramientas de reporte avanzadas.

No toda inversión interna legitima un suplemento externo.

¿Existe beneficio real, actual y medible?

El núcleo del análisis debe centrarse en el valor recibido.

Conviene evaluar si la tecnología:

  • Reduce plazos de entrega o tiempos de respuesta.
  • Disminuye riesgos, errores o contingencias.
  • Aumenta la calidad técnica de forma verificable.
  • Mejora la información disponible para la toma de decisiones.
  • Reduce costes internos de la propia empresa cliente.

Si el beneficio es meramente organizativo para el proveedor, o si el retorno se producirá dentro de uno o dos años como consecuencia de un proceso interno de transformación, el argumento para trasladar el coste al cliente pierde fuerza.

En términos económicos, el suplemento es defendible cuando existe una transferencia inmediata de valor, no cuando el cliente financia un plan estratégico cuya rentabilidad principal recae en el proveedor.

Tech fee

El riesgo de la doble captura de margen

Existe además un elemento que conviene analizar con serenidad.

Si la tecnología aumenta la productividad del proveedor y reduce sus costes, su margen mejora automáticamente si mantiene sus precios actuales.

Añadir además un tech fee puede generar una doble captura de valor:

  1. Ahorro interno derivado de mayor eficiencia.
  2. Incremento externo derivado del recargo adicional.

La empresa cliente no tiene por qué asumir que esa doble captura sea razonable.

No se trata necesariamente de exigir una bajada automática de precios, pero sí de garantizar que el reparto del valor generado por la tecnología no sea asimétrico.

Qué contrapartidas debería negociar la empresa cliente

Aceptar un suplemento sin negociación rara vez es una práctica adecuada de gestión.

Si el tech fee se considera razonable, deberían vincularse contrapartidas claras y medibles, tales como:

  • Compromisos de nivel de servicio (SLA) más exigentes.
  • Plazos de respuesta garantizados contractualmente.
  • Indicadores de calidad definidos y revisables.
  • Acceso a herramientas digitales específicas para el cliente.
  • Informes periódicos de rendimiento o métricas de mejora.
  • Revisión anual del suplemento.
  • Carácter temporal del recargo hasta la amortización de la inversión.

Transparencia y sostenibilidad de la relación a largo plazo

Más allá del importe concreto, el debate sobre el tech fee afecta a la confianza.

Un proveedor que explica con claridad:

  • Qué inversión ha realizado.
  • Qué impacto concreto tiene en el servicio.
  • Cómo se medirá ese impacto.
  • Durante cuánto tiempo se aplicará el suplemento.

está fortaleciendo la relación.

Por el contrario, un concepto añadido sin justificación detallada puede percibirse como una subida encubierta de precios, con el consiguiente deterioro de la relación comercial.

Conclusión

El tech fee no es automáticamente ilegítimo, pero tampoco es automáticamente razonable.

La empresa cliente debe evaluarlo como cualquier decisión económica relevante: analizando el valor recibido, el equilibrio de márgenes, las alternativas disponibles y las condiciones negociadas.

La tecnología es necesaria en cualquier sector moderno. La cuestión clave no es si debe invertirse en ella, sino cómo se reparte el valor que genera y quién asume su coste en cada fase del proceso.

El talento joven ya no persigue el éxito que su empresa cree (y eso le está costando caro)

Durante décadas, las empresas construyeron sus políticas de personas sobre una idea muy clara de éxito profesional: ascender, ganar más, asumir más responsabilidad y dedicar cada vez más tiempo al trabajo. Ese modelo funcionó razonablemente bien con generaciones que asociaban progreso con estabilidad, estatus y acumulación material.

Ese paradigma ya no es mayoritario entre los jóvenes profesionales. Y muchas empresas siguen gestionando como si nada hubiera cambiado.

El resultado es visible: rotación elevada, desmotivación temprana y una pérdida constante de talento que cuesta mucho atraer… y todavía más retener.

No estamos ante una “generación menos comprometida”, sino ante una redefinición profunda de lo que significa triunfar en la vida y, por extensión, en el trabajo.

El talento joven ya no persigue el éxito que su empresa cree

1. Qué entienden hoy muchos jóvenes por “tener éxito”

Para una parte creciente del talento joven, el éxito ya no se mide solo —ni principalmente— en salario, cargo o tamaño del despacho. Se mide en términos como:

  • Autonomía sobre su tiempo
  • Equilibrio entre vida personal y profesional
  • Trabajo con sentido
  • Salud mental y bienestar
  • Libertad para diseñar su propio estilo de vida

El dinero sigue siendo importante, pero más como medio que como fin. No quieren “vivir para trabajar”, sino que el trabajo sea una parte sostenible de una vida más amplia.

Cuando una empresa ofrece únicamente carrera vertical, más carga y más horas como sinónimo de progreso, para muchos jóvenes eso no suena a éxito. Suena a renuncia.

2. El choque silencioso entre empresa y talento joven

Aquí nace un malentendido crítico en muchas organizaciones.

La empresa piensa:
“Les estamos ofreciendo estabilidad, promoción y mejores sueldos. Deberían estar motivados.”

El profesional joven piensa:
“Cada ascenso significa menos vida, más presión y menos control sobre mi tiempo.”

Nadie lo verbaliza así de claro en la entrevista de salida, pero se traduce en frases como:

  • “No me compensa”
  • “Busco otra etapa”
  • “Quiero probar algo diferente”

Detrás suele haber algo más profundo: el modelo de éxito que propone la empresa no encaja con el modelo de vida que quiere la persona.

3. Lo que muchas empresas siguen sin revisar

A nivel de RR.HH. y dirección, siguen muy presentes tres supuestos que ya no son universales:

Más horas = más compromiso
Más responsabilidad = más motivación
Más salario = suficiente para retener

Para una parte relevante del talento joven, esto ya no es así. A partir de cierto umbral, más dinero no compensa perder salud, tiempo o sentido.

Si la única palanca de retención es la retribución o el ascenso jerárquico, la empresa está compitiendo en un terreno cada vez menos decisivo.

4. Qué sí están valorando (y mucho) los jóvenes profesionales

Las organizaciones que logran atraer y fidelizar mejor al talento joven suelen coincidir en varios elementos:

✔ Flexibilidad real, no solo teórica
No basta con “poder teletrabajar un día”. Se valora la confianza para organizar el trabajo por objetivos y no por presencia constante.

✔ Límites saludables al trabajo
Empresas donde no se premia estar siempre disponible, donde desconectar no penaliza y donde el exceso de carga no es la norma cultural.

✔ Desarrollo, pero sin que toda la vida gire en torno al trabajo
Quieren aprender, crecer y asumir retos, pero no a costa de que el trabajo absorba su identidad completa.

✔ Sentido y coherencia
Importa qué hace la empresa, cómo trata a las personas y si existe coherencia entre el discurso y la práctica. Detectan rápido el postureo corporativo.

✔ Jefes que gestionan personas, no solo tareas
El vínculo con el responsable directo es decisivo. Un mal jefe expulsa talento joven con más rapidez que un salario poco competitivo.

5. El coste de ignorar este cambio

Cuando la empresa no adapta su modelo de gestión a esta nueva idea de éxito, aparecen efectos muy claros:

  • Alta rotación en perfiles jóvenes con potencial
  • Dificultad para cubrir posiciones intermedias
  • Pérdida de inversión en formación que no se recupera
  • Clima de frustración tanto en jóvenes como en mandos

Y lo más grave: la organización empieza a ser percibida como un lugar de paso, no como un proyecto donde construir una etapa profesional relevante.

6. Qué pueden hacer los directivos a partir de mañana

No se trata de convertir la empresa en un club de ocio ni de renunciar a la exigencia. Se trata de actualizar el contrato psicológico con las nuevas generaciones.

Algunas acciones concretas:

  • Revisar si el crecimiento profesional solo se ofrece en formato “más horas y más presión”
  • Formar a los mandos intermedios en gestión de personas, no solo en gestión de resultados
  • Medir la carga real de trabajo y no normalizar la sobrecarga crónica
  • Introducir más opciones de carrera lateral o especializada, no solo vertical
  • Hablar abiertamente de expectativas de vida y trabajo en las evaluaciones, no solo de objetivos

Las empresas que entiendan que el éxito ya no significa lo mismo para todos tendrán ventaja competitiva en talento. Las que sigan ancladas en el modelo anterior seguirán preguntándose por qué “los jóvenes no aguantan”.

No es falta de ambición. Es una ambición distinta.

Y adaptarse a ella ya no es una cuestión generacional. Es una cuestión estratégica.

Contáctanos si te interesa este tema, estaremos encantados de proporcionarte más información.

Golden Goose: cómo convertir lo imperfecto en un éxito

Cuando pensamos en lujo, solemos imaginar productos perfectos, nuevos y sin ningún defecto. Sin embargo, Golden Goose es una marca que hace justo lo contrario: vende zapatillas que parecen usadas desde el primer día y que, aun así, tienen precios muy altos.

Esto no es una moda pasajera. Golden Goose se ha convertido en un ejemplo de éxito empresarial y nos ayuda a entender cómo una idea diferente puede funcionar muy bien si está bien pensada.

En este artículo no vamos a hablar de moda, sino de cómo funciona la empresa.

Golden Goose nació en el año 2000 en Italia. Fue creada por dos diseñadores que querían hacer productos auténticos, relacionados con la cultura, el arte y la tradición artesanal italiana.

Desde el principio, la marca decidió no seguir lo que hacían los demás. No intentó gustar a todo el mundo ni parecerse a otras marcas de lujo. Esa forma de pensar, tan distinta, es una de las claves de su éxito.

Lo más llamativo de Golden Goose es que sus zapatillas tienen un aspecto desgastado. Esto no es un error ni un descuido, sino algo buscado a propósito.

Golden Goose cómo convertir lo imperfecto en un éxito

La marca transmite una idea sencilla: el lujo no siempre es algo perfecto, sino algo con historia, personalidad y carácter propio. Cada par de zapatillas se trabaja a mano para que no sea exactamente igual a otro.

Esto le permite a la empresa:

  • Ser diferente a las demás marcas.
  • Evitar que otros la copien fácilmente.
  • Tener una imagen clara y reconocible.

Golden Goose fabrica sus productos en Italia y da mucha importancia al trabajo manual. No usa la artesanía solo como una frase bonita, sino como parte real de su forma de trabajar.

Aunque muchas empresas producen en masa y en otros países, Golden Goose demuestra que hacer productos a mano también puede funcionar a gran escala si la marca es fuerte y coherente.

Con el paso del tiempo, Golden Goose ha crecido mucho y ahora vende en muchos países. Aun así, intenta mantener siempre la misma imagen y forma de hacer las cosas.

Para ello cuida especialmente:

  • Cómo son sus tiendas.
  • La historia que cuenta como marca.
  • Su estilo y su cultura.

Esto no es fácil, y muchas empresas fallan en este punto. Golden Goose, sin embargo, ha sabido crecer sin perder su esencia.

La marca no se ha hecho famosa gracias a grandes anuncios en televisión. Su crecimiento se basa más en:

  • Personas creativas que usan la marca.
  • Recomendaciones y boca a boca.
  • La experiencia que vive el cliente en la tienda.

Así consigue que la gente sienta que la marca es auténtica y no solo un producto más para vender.

Con el tiempo, Golden Goose ha recibido inversiones de grandes grupos internacionales. Esto le permite crecer más rápido, pero también le plantea un reto importante: seguir siendo fiel a lo que la hizo especial desde el principio.

Este equilibrio entre crecer y no perder la identidad es uno de los mayores desafíos para cualquier empresa.

La historia de Golden Goose nos deja varias enseñanzas:

  • Ser diferente puede generar rechazo al principio, pero también éxito.
  • No hace falta gustar a todo el mundo.
  • El producto y la historia que se cuenta deben ir de la mano.
  • Crecer no significa perder lo que te hace único.

Golden Goose demuestra que se puede innovar incluso en sectores muy competitivos. No lo ha hecho usando tecnología avanzada, sino teniendo una idea clara, siendo coherente y apostando por una identidad propia.

Antes de competir solo en precio o cantidad, muchas empresas deberían hacerse una pregunta sencilla: ¿qué nos hace realmente diferentes?

Responsabilidad penal de las empresas: qué es y cómo prevenirla

Durante años, la responsabilidad penal se entendió como algo exclusivamente ligado a las personas físicas. Sin embargo, esta visión ha cambiado de forma radical. Hoy, las empresas también pueden responder penalmente por determinados delitos cometidos en su seno, con consecuencias económicas, reputacionales y operativas muy relevantes.

Para muchas pymes y empresas medianas, este riesgo sigue siendo poco conocido o directamente ignorado. Y, sin embargo, es un aspecto clave de la gestión empresarial moderna.

¿Qué es la responsabilidad penal de la empresa?

La responsabilidad penal de las personas jurídicas implica que una empresa puede ser condenada penalmente cuando determinados delitos se cometen:

  • En su nombre o por su cuenta.
  • En su beneficio directo o indirecto.
  • Por directivos, administradores, empleados o colaboradores.

No se trata de una cuestión teórica. La jurisprudencia española ha ido consolidando este régimen, y cada vez es más habitual que las empresas se vean implicadas en procedimientos penales junto a sus administradores.

Para estos últimos, las consecuencias pueden ser especialmente relevantes. Los administradores y directivos pueden responder penalmente a título individual cuando hayan participado directamente en el delito, lo hayan consentido o no hayan ejercido los deberes de control y supervisión exigibles. Esto puede traducirse en:

  • Responsabilidad penal personal, con penas de multa e incluso de prisión, según el delito.
  • Inhabilitación para administrar o dirigir empresas, de forma temporal o definitiva.
  • Responsabilidad civil derivada del delito, respondiendo con su propio patrimonio.
  • Daño reputacional profesional, que puede afectar gravemente a su carrera y credibilidad.

En la práctica, la falta de implantación de sistemas de control adecuados puede situar al administrador en una posición de especial vulnerabilidad, incluso aunque no haya actuado con intención directa.

¿Qué tipo de delitos pueden generar responsabilidad penal?

Entre otros, pueden dar lugar a responsabilidad penal de la empresa:

  • Delitos contra la Hacienda Pública y la Seguridad Social.
  • Delitos societarios.
  • Blanqueo de capitales.
  • Delitos contra los derechos de los trabajadores.
  • Delitos medioambientales.
  • Corrupción en los negocios.

En muchos casos, el problema no es una actuación dolosa, sino la ausencia de controles internos adecuados.

Las consecuencias para la empresa

Las sanciones pueden ir mucho más allá de una multa:

  • Multas económicas muy elevadas.
  • Suspensión de actividades.
  • Clausura de locales.
  • Prohibición de contratar con la Administración.
  • Daño reputacional grave y duradero.

Por eso, la responsabilidad penal no debe verse como un riesgo jurídico aislado, sino como un riesgo estratégico para el negocio.

Responsabilidad penal de las empresas: qué es y cómo prevenirla

El modelo de compliance: la clave para prevenir

La buena noticia es que la ley ofrece una vía clara para prevenir —e incluso exonerar— a la empresa de responsabilidad penal: implantar un modelo de prevención de delitos, conocido como compliance penal.

Un modelo de compliance eficaz permite:

  • Identificar los riesgos penales reales de la empresa.
  • Establecer controles y protocolos internos.
  • Definir responsabilidades claras.
  • Formar a directivos y empleados.
  • Detectar y corregir incumplimientos de forma temprana.

No se trata de un documento formal para guardar en un cajón, sino de un sistema vivo, adaptado al tamaño y actividad de la empresa.

¿Es el compliance solo para grandes empresas?

Uno de los grandes errores es pensar que el compliance penal es solo para grandes corporaciones. En realidad:

  • La ley no distingue por tamaño, sino por riesgo.
  • Muchas pymes están más expuestas por falta de estructura.
  • Un modelo sencillo y bien diseñado es perfectamente viable en empresas pequeñas.

De hecho, en una pyme, un sistema de compliance bien implantado suele ser más efectivo que en estructuras complejas.

Beneficios más allá de evitar sanciones

Implantar un modelo de compliance no solo reduce riesgos penales. También:

  • Mejora la organización interna.
  • Refuerza la cultura de cumplimiento y ética.
  • Aumenta la confianza de clientes, socios e inversores.
  • Facilita el acceso a contratos con grandes empresas o Administraciones.
  • Profesionaliza la gestión del negocio.

Por eso, cada vez más empresas lo integran como parte de su estrategia, no solo como un requisito legal.

Cómo empezar: un enfoque realista

Un buen punto de partida es:

  1. Analizar la actividad y los riesgos reales de la empresa.
  2. Diseñar un modelo proporcional, no sobredimensionado.
  3. Implicar a la dirección desde el inicio.
  4. Formar al equipo de manera práctica.
  5. Revisar y actualizar el sistema periódicamente.

El objetivo no es eliminar todo riesgo —eso es imposible—, sino demostrar que la empresa hace todo lo razonablemente posible para prevenirlo.

Contáctanos si te interesa este tema, estaremos encantados de proporcionarte más información.

Microinnovación: la estrategia que está revolucionando a las pymes

La mayoría de las pymes cree que innovar exige grandes inversiones, tecnología avanzada o proyectos que solo pueden permitirse las grandes empresas. Pero la realidad es justo la contraria: las compañías que más están creciendo están aplicando un enfoque mucho más accesible y transformador.

La microinnovación.

Pequeños cambios recurrentes, de bajo coste y fácil implantación, que acumulados semana tras semana generan mejoras enormes en productividad, eficiencia y satisfacción del cliente.

¿Qué es la microinnovación?

Es una forma de innovar «en pequeño», introduciendo mejoras continuas en:

  • Tareas repetitivas.
  • Procesos lentos o con errores.
  • Atención al cliente.
  • Coordinación interna.
  • Uso práctico de herramientas digitales.

No requiere grandes presupuestos. Requiere método, constancia y mentalidad de mejora.

Microinnovación la estrategia que está revolucionando a las pymes

¿Por qué está revolucionando a las pymes?

Porque permite:

  • Aumentar la productividad sin contratar más personal.
  • Reducir costes eliminando ineficiencias.
  • Mejorar la experiencia del cliente de forma inmediata.
  • Motivar al equipo, que participa en las mejoras.
  • Innovar sin miedo, con cambios pequeños y controlados.

La gran ventaja: es un enfoque totalmente democratizado.

Casos reales

1. Asesoría que redujo un 30 % sus tiempos

Cada viernes revisaban un proceso durante 30 minutos. En tres meses: menos errores, facturación más rápida y atención al cliente mejorada.

2. Comercio local que multiplicó sus reseñas

Un simple QR en el mostrador para pedir opiniones: +300 % reseñas en Google y aumento notable de ventas.

3. Despacho profesional que mejoró su calidad

Implantaron plantillas estandarizadas. Resultado: menos errores y más velocidad en la revisión de documentos.

Cómo puedes aplicarlo desde hoy

1. Observa tu día a día
Identifica tareas lentas, errores recurrentes o procesos frustrantes.

2. Elige mejoras pequeñas
Una automatización simple, una plantilla, una reorganización de pasos.

3. Implanta una mejora por semana
La clave no es el tamaño, es la frecuencia.

4. Mide el impacto
¿Cuánto tiempo ahorra? ¿Qué error elimina?

5. Comparte los resultados
Refuerza la cultura de innovación interna.

Consideración final

La microinnovación no es una moda: es una oportunidad real para que cualquier pyme avance sin grandes inversiones ni complicaciones. Los pequeños cambios son los que generan grandes ventajas competitivas.

Si quieres transformar tu empresa sin grandes proyectos, empieza con una mejora esta misma semana. Es así de sencillo.


Te invitamos a contactar con CASTRO-NARANJO INFANTE. Nuestro equipo de expertos está preparado para brindarte la asistencia necesaria y resolver cualquier duda que puedas tener. Puedes comunicarte con nosotros a través de nuestro formulario de contacto o llamando al 954869082.